Опрос

Как часто вы меняете место работы?

Я больше 5-ти лет на последнем месте и не собираюсь уходить - 32.4% (83 чел.)
Меняю раз в 3-4 года - 23.8% (61 чел.)
Я частник/фрилансер, меняю работу с новым заказчиком - 7.4% (19 чел.)
Сам не менял, меня сокращали ( - 6.3% (16 чел.)
В моем возрасте менять работу опасно.. - 9.4% (24 чел.)
Я работодатель. Следующий вопрос - 9% (23 чел.)
Другое - 5.9% (15 чел.)
 

 

 

 

Юридические лица

Регистрация юридических лиц

Регистрация изменений

Регистрация ИП

Налоги и бухучёт

Отдел кадров

Финансы и Кредиты

Построение структуры бизнеса: основные правила

Владельцы компаний заинтересованы в оптимизации их структуры, и такой интерес особенно обостряется в сложной экономической ситуации. Для решения этой задачи используется, как правило, один из двух совершенно противоположных подходов. В первом случае построение структуры бизнеса основывается на том, какие люди уже работают в компании и с какими задачами они способны справиться. Приверженцы второго подхода к структурированию утверждают, что необходимо составить проект структуры бизнеса и только после этого искать подходящий персонал и принимать кадровые решения.

Но какой результат можно получить, используя формулу «структура прежде всего»? Практически всегда при таком подходе поиск работников становится очень сложной задачей. Казалось бы, структура продумана до мелочей, но оказывается, что крайне трудно подобрать под нее подходящий персонал. Работодатель или сразу не удовлетворен уровнем кандидатов на должности в его компании, или выясняет это уже спустя некоторое время после их приема на работу. Если на рынке труда выбор необходимых специалистов небогат, поиск персонала может затянуться надолго, а в некоторых случаях все усилия не приносят желанного результата. Известно немало историй о компаниях, в которых долгие годы происходила постоянная смена менеджеров, и никто из них не задерживался на должности дольше нескольких месяцев.

А что, если построение структуры осуществляется под персонал? Так чаще всего происходит в компаниях со стихийным разделением труда. В них особенно высоко ценится стабильность коллектива, а увольнение считается серьезным происшествием. Но и в этом случае есть серьезная опасность для бизнеса. Успех компании зависит, прежде всего, от людей, которые в ней работают, и они при таком подходе к построению бизнеса избавлены от необходимости конкурировать на рынке труда. Ведь работодатель ценит их и принимает такими, как есть. А это имеет свои негативные последствия в виде отсутствия у работников стимула развиваться и осваивать выполнение новых задач. В результате бизнес становится слабее и уязвимее, а в условиях жесткой конкуренции, когда необходимо мобилизировать все усилия и резервы, это может быть губительно. К тому же, когда пренебрегают логикой управления и руководствуются принципом «как сложилось, так сложилось», серьезно страдает управляемость бизнеса, и возникает множество так называемых «узких мест».

Для наглядности достаточно привести один характерный пример. В компании на протяжении нескольких лет не могли решиться на выведение одного из отделов из подчинения непосредственно директору и передать в ведение его заместителя. А причиной для этого стало нежелание «обидеть» руководителя этого отдела и посягнуть на его статус заслуженного сотрудника. Таким образом, личные отношения в такой компании приоритетнее самого бизнеса.

Как же при построении структуры бизнеса соблюсти баланс между двумя рассмотренными крайностями. Мы сформулировали ответ в виде нескольких основных правил

1 – Для небольшой компании, в штате которой около десятка сотрудников, далеко не всегда требуется строгое структурирование. В этом случае вполне можно использовать подход к распределению обязанностей под условным названием «по обстоятельствам», то есть исходя из компетенций, которыми обладает имеющийся персонал, и сложившейся ситуации. Однако в тех компаниях, где сотрудников гораздо больше (ближе к сотне), важность создания четкой структуры усиливается. Чем крупнее бизнес, тем существеннее значение структурирования и его влияние на эффективность деятельности.

2 – Прежде всего, необходимо выбрать несколько традиционных вариантов организационной структуры для компаний, работающих в соответствующей отрасли. При этом лучше отдать предпочтение тем из них, которые уже продемонстрировали свою эффективность на практике. Дальше необходимо подкорректировать структуры под действующие условия.

3 – Переходим к продумыванию стадий перехода от существующего положения дел к оптимальной структуре. Для этого следует разработать от 1 до 3 ее промежуточных версий.

4 – Степень кардинальности изменений, которые будут происходить на каждой из стадий, определяется готовностью собственников бизнеса к последующим сложностям. Наверняка среди персонала будут недовольные, не все смогут сработаться друг с другом в новых условиях, для кого-то нагрузка будет непосильной, а кто-то даже покинет компанию.

5 – Промежуток времени для перехода на новый этап совершенствования структуры для компании, в которой работает от 150 до 500 человек, должен составлять как минимум год. Необходимо дать время персоналу адаптироваться к полученным обязанностям и наладить отношения с коллегами. Требуется также пересмотреть должностные инструкции, справиться с сопротивлением некоторых работников, организовать обучение и, при необходимости, найти новых сотрудников.

6 – Чем выше ступень иерархии управления, тем существеннее влияние человеческого фактора при разработке проекта организационно структуры. Если не планируется смена руководителя компании одновременно с реструктуризацией, он должен быть непосредственным участником разработки соответствующих изменений. Требуется согласование позиций владельцев бизнеса и директора компании по вопросам распределения полномочий между подразделениями высшего уровня и их непосредственного подчинения. Руководящий состав следующего звена должен принимать участие в рассмотрении вопроса о том, какой будет структура их подразделений. Что касается руководителей небольших отделов и простых сотрудников, в согласовании с ними решений о реструктуризации нет необходимости. Рядового работника, которого сложно эффективно использовать в новых обстоятельствах, иногда проще заменить. Руководителя отдела сложнее подобрать, чем исполнителя, а поиск топ-менеджера намного проблематичнее, чем выбор менеджера среднего звена.

См. также:

1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)
Понравилась статья? Расскажите о ней своим друзьям